Prioridades de recursos humanos en el escenario actual argentino

Prioridades de recursos humanos  en el escenario actual argentino

La “retención de talento” se constituye como el principal factor crítico. Los datos surgen de un sondeo realizado por la consultora Oxford Partners a profesionales del sector, provenientes de 168 empresas.

Oxford Partners, empresa de consultoría focalizada en identificar soluciones estratégicas en recursos humanos a nivel global, analiza los desafíos del sector de Recursos Humanos en la coyuntura actual argentina, en base a una investigación de cobertura nacional dirigida a los profesionales del sector, pertenecientes a diversas industrias.

Los profesionales de recursos humanos participantes pertenecen a 168 organizaciones del territorio nacional, de nivel jerárquico (Gerentes, Directores y VPs) y posiciones de jefaturas y analistas de empresas de distintas dimensiones. En la investigación están presentes organizaciones de diversos sectores de negocio como ser: consumo masivo, industrial, banco /seguros, automotriz, consultoría, servicios, pharma, telecomunicación y retail, oil & gas, publicidad y MKT, entre otros.

Las prioridades del sector para este año según niveles jerárquicos
Frente al contexto actual que enfrentan las organizaciones, la mayoría de los profesionales de RRHH de las organizaciones participantes coinciden en que la “Retención de Talento” es uno de los Factores Críticos más importantes a tener en cuenta. Así, un 73% de los niveles seniors lo destacan en primer lugar, frente a un 60% de mandos medios que lo destacan como 2º prioridad.

Otros puntos destacados se refieren al “Clima laboral” (70% en seniors sobre 57% en mandos medios) y política salarial (65% a 50%).

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Por otra parte, donde se encuentra mayor diferencia entre ambas poblaciones jerárquicas es en cuanto al “Diseño de la Organización” (4° y 8° puesto). Cabe destacar la poca valoración al Factor de “Selección”, lo cual corresponde a la actualidad del mercado laboral. Mientras el nivel senior le asigna una mediana criticidad a la “Eficiencia en los procesos de RRHH” (5° puesto), el resto del área la identifica como la de mayor relevancia (1° puesto).

Aún con un mercado laboral incierto, las organizaciones siguen apostando por la identificación y cuidado de sus talentos. Se habla que la contribución de los talentos al negocio es de 100 a 1, comparando con el desempeño promedio de los empleados. El resultado de vivencias pasadas dio como aprendizaje que toda crisis es pasajera y aquellas empresas que no estén preparadas para ser las primeras en dar respuesta en sus propios mercados, cuando estos se reactiven, estarán amenazadas por la pérdida de rentabilidad y participación. Identificar, incorporar y desarrollar talento es una inversión de largo plazo, por este motivo los líderes de recursos humanos consideran que la retención de los mismos es el principal factor crítico.

Principales acciones innovadoras
Como se mencionó, el Factor Crítico más priorizado por la comunidad de RRHH es la “Retención de Talentos”, sin embargo a la hora de definir qué acción innovadora tienen pensado llevar adelante para responder a estos principales factores críticos mencionan como la primera la acción de “Desarrollo” (27%), como la respuesta para la retención de talento en las organizaciones.

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Por otro lado es interesante observar que la “Selección” tiene una de las valoraciones más bajas dentro de los Factores Críticos identificados, sin embargo la comunidad de RRHH la considera con una importancia intermedia, promedio, dentro de las acciones diferenciadoras para el momento actual.

El nivel de innovación en los procesos de RRHH en los últimos años
Mientras que el mundo de los negocios ha sido muy innovador los últimos años ya sea por la necesidad de responder al alto nivel de hipercompetencia, la fuerte presencia de normas regulatorias, nuevas instancias de la globalización o la influencia de la tecnología, entre otros, el 41% de los profesionales de RRHH considera que los procesos de recursos humanos han sido “algo novedosos”. Por lo tanto la comunidad de RRHH considera que hay una brecha de mejora importante para trabajar creativamente los procesos de RRHH.

Paralelamente, se observa que los profesionales de RRHH consideran que el proceso más innovador en los últimos años se encuentra en relación con las acciones de “Desarrollo y capacitación” (39%), en línea con la acción más innovadora requerida por los Factores Críticos que requieren ser trabajados en el presente desde RRHH. Por otro lado, se destaca el trabajar con las “Redes sociales”, orientado a colaborar con los procesos de reclutamiento y el posicionamiento de branding employer, en los últimos años.

“Desde hace un tiempo en Oxford Partners trabajamos en las Redes Sociales y su evolución a través de las diferentes herramientas (facebook, twitter, linkedin, etc). En la era digital no concebimos la posibilidad de identificar y reclutar talento sin el apoyo de la tecnología, especialmente de las redes sociales.”, aseguró Jorge Contenti.

Es interesante destacar que como acción principal, dentro de desarrollo y formación, que los profesionales de RRHH consideren que hay que ser más creativos en las tareas de “Gestión del Talento”, considerada como necesaria para hacer más exitoso el negocio brindando una visión más integral y holística al respecto.

“En un primer encuentro con la comunidad de recursos humanos, donde se compartieron los resultados de este estudio, surgió con intensidad el interés y necesidad de profundizar en la innovación en el área, apalancada por la tecnología. Estos profesionales consideran que se debe incrementar la capacidad creativa en el área, no solo para responder a los desafíos que presenta el entorno cambiante en el cual se desarrollan los negocios, sino también para lograr un mejor posicionamiento dentro de la percepción de generación de valor dentro de la organización”, comenta Jorge Contenti.

Contribución de servicios externos para alcanzar los objetivos de negocio
En este punto, el 62% de los consultados afirma la necesidad de requerir colaboración externa al momento de gestionar procesos de selección. Profundizando en la temática de desarrollo del capital humano, el 53% de la muestra considera que requiere de colaboración profesional externa para el “Desarrollo de sus líderes”, seguido por el 41% en la “Gestión del Talento” y otras categorías cercanas como “Coaching”, “Evaluación de potencial” y “Capacitación”.

Como atributos claves en los procesos de selección gestionados por proveedores externos, la comunidad de recursos humanos continúa enfatizando la tarea efectiva del “Relevamiento y entendimiento del perfil” (86%), como también el cada vez más relevante factor del “Networking y conocimiento de mercado” (64%) como elemento crítico en los procesos de selección. Otros atributos valorado por las organizaciones son el “Expertise y calidad de los selectores” (56%) y los “Plazos en la presentación de candidatos” (45%).

En cuanto a los servicios externos contratados que no responden a las expectativas de las organizaciones el aspecto que genera mayor disconformidad en los procesos de selección, es la presentación de un recurso que no responde al perfil solicitado o bien el tiempo de respuesta de recepción de candidatos. Otro punto importante de insatisfacción lo encontramos en el área de Capacitación y desarrollo, debido a la oferta tradicional de aprendizaje, argumenta la comunidad de recursos humanos.

En cuanto a compensación y beneficios, si bien el 50% de los que manifestaron insatisfacción en esta categoría no hicieron mención a las causas, se puede observar que muchos no consideran que las actuales encuestas de compensación sean confiables y representativas de la volátil realidad salarial. En menor medida, se mencionan al Cambio organizacional y la Gestión del talento como críticos, debido a la falta de entendimiento y comprensión de la cultura, del negocio de la organización, como así también del estilo de liderazgo imperante.

Para ver el estudio completo, haga click aquí >>

Ficha técnica:
Población target:
Profesionales de nivel jerárquico (Gtes + Directores y VPs) y posiciones de jefaturas y analistas
Tamaño muestral: Base de datos 762 profesionales de recursos humanos pertenecientes a diversas industrias y de empresas de todas las dotaciones con ejercicio en el territorio argentino
Instrumento de recolección de información: Cuestionario semi- estructurado, cualitativo.
Fecha del Campo: 07/05/2014 a 01/06/2014

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Cambio: Cómo aprovechar la variable del futuro

Cambio: Cómo aprovechar la variable del futuro
El ´change management´ enseña alas empresas a enfrentar cambios, que pueden ser profundos y determinar su futuro. Transformaciones culturales, organización ales, tecnológicas o de liderazgo son algunas de las situaciones críticas que generan un replanteo en los negocios. Casos para domar el cambio.

Conflictos, incertidumbre, miedos o especulaciones son algunas de las sensaciones que aparecen cada vez que una empresa se enfrenta a un cambio. Sea porque se fusionaron dos firmas con culturas distintas, porque asumió un nuevo CEO o se implemento otro sistema tecnológico, las empresas pasan más de una vez en su historia por una transformación.

Replantear un negocio y no morir en el intento tiene una contracara: el Change Management o Gestión de Cambio, la herramienta por la cual las empresas están aprendiendo a mutar, en forma ordenada, tomando en cuenta todas las estrategias que aseguren el éxito.

“Encarar, inteligentemente, el cambio no debería ser una tendencia y mucho menos una moda pasajera del management. Es una responsabilidad de la función gerencial, basada en que el cambio está implícito en la naturaleza misma de la actividad empresarial”, asegura Guillermo Storni, coordinador Académico de la Licenciatura en Marketing de la Universidad Católica Argentina (UCA).

La frase “El instinto de supervivencia potencia las luchas de poder en las empresas. Es casi un social darwinismo biológico en el interior de las organizaciones.”

El profesor advierte que no sólo es necesario incorporar la Gestión de Cambio al ADN de las empresas, sino que “de no hacerlo puede ser potencialmente peligroso. La burocratización del cambio suena como un oxímoron. Las empresas que perduran son las que cuentan entre sus filas a gerentes con perfiles más de ´ change seekers´ que de ´organizaron man´”.

El Change Management intenta, en definitiva, que el miedo al cambio se transforme en una oportunidad, una novedad y en la posibilidad de hacer que una empresa sea más competitiva. Incluso algunas firmas comenzaron a implementar un departamento exclusivo dedicado al tema y hasta aparece el rol del gerente en Change Management, en algunas multinacionales.

Claro que, en el camino, hay resistencia y complicaciones. “Esto se da por tres factores: el no querer, el no poder y el no conocer. Por esto, es tan importante comunicar e involucrar en los procesos de cambio a la mayor cantidad de personas posibles”, dice Alejandro Mascó, socio de Oxford Partners. Cómo encararun cambio dependerá de qué se necesita cambiar. Cambios culturales “El Change Management ayuda a realizar cambios en las empresas que involucren a toda la estructura. Pero, para que los programas no fallen, las personas deben cambiar en sus mentes y almas, sino vuelven a hacer las cosas como las hacían antes”, advierte Ariel Fleichman, Vice President de Booz & Company Argentina. Si bien todavía no lo difundió en el mercado local, Management accedió a una encuesta exclusiva sobre Culture & Change Manegement de Booz (Cultura y Gestión de Cambio) realizada este año entre 2.200 participantes. El 84% de las respuestas coincidieron en que la cultura es importante y crítica para que un negocio sea exitoso.

Según Booz, para que los cambios en las organizaciones sean positivos, los líderes tienen que repensar la manera de implementar un proceso, sobre todo cuando “44% de los empleadores reconoce que no entiende qué tipo de cambio debe llevar a cabo”, dice el informe. “Muchos de los problemas vienen porque hay barrerasa adoptarel cambio, porque no es fácil cambiar: significa a hacer algo diferente. A veces, hay una fatiga en la organización porque se le piden muchos cambios en simultáneo y se pierde la claridad”, explica Fleichman.

Una de las recomendaciones de la consultora es pensar en cómo les va a impactar un cambio a los empleados, qué se espera de cada uno de ellos. “En las agendas de los ejecutivos, no aparecían estos temas softo de cultura. Recién ahora toman preponderancia y se suman a las habituales discusiones de estrategia o de finanzas”, aclara el ejecutivo. El ejemplo: Booz asitió a un cliente en la región que tenía dificultades en atraer talento. La problemática estaba en la propuesta de valor para que la Generación Y accediera a puestos laborales. “El plan de carrera tendía a demandas del pasado con escalas de posiciones recién a los cinco años. Mientras que los jóvenes estaban buscando oportunidades de desarrollo en espacios dinámicos para aprender y rotar en forma rápida”, apunta Fleichman. En este caso, fue importante realizar un buen diagnóstico y realizar modificaciones que tuvieran en cuenta las nuevas generaciones, con programas de mentorshlp y trabajo en equipo. Cambios organizacionales Después de varios años de experiencia en el mundo corporativo y de liderar búsquedas de ejecutivos por más de 20 años, Rubén Heinemann, Associate Director de Wall Chase Executive, presentó el libro ´La gente no cambia. Los negocios y las empresas si”, donde explica la siguiente hipótesis: las empresas no pueden cambiar a las personas, sino que deben tener la gente adecuada para cada momento.

El autor está convencido de que, a diferencia de las capacidades técnicas, que se aprenden, los comportamientos esenciales de los individuos no son transformables. “Las empresas tienen que poner a la gente en el lugar donde pueda hacer lo que mejor sabe”, advierte el consultor.

Para Heinemann, es posible enseñar a la gente a manejar un nuevo teléfono inteligente o pasar comose hizo alguna vez- del telex a las actuales computadoras con Internet. “Pero muy distinto es cuando lo que quiere una ideología es cambiarle la cabeza a la gente. Por más que alguien haga un curso de liderazgo, si esa cualidad no es innata en la persona no puede desarrollarse”, dice. El ejemplo: Ante la necesidad de reubicar personal o cambiar de puesto a aigún gerente, Heinemann rechaza la idea de “poner a alguien en un puesto diametralmente opuesto a lo que hace. Desnaturalizar las cosas que la gente hace bien por querer promoverla. No todo el mundo es ´promovible´. He visto demasiados casos en los que quisieron insistir en una determinada conducta y, al no obtener el resultado, esa persona finalmente se tuvo que ir”, aclara Heinemann. Y puntualiza que la búsqueda de un nuevo trabajo es mejor que intentar cambiar la forma de ser, fracasar y darse cuenta de que se arruinó una carrera. Cambios por fusión Según una encuesta global realizada por Mercer entre 68 clientes, las fusiones y adquisiciones fracasan por “no abordar la cultura corporativa en hasta el 85% de las operaciones”.

Según describe Daniel Nadborny, líder de M&A para América latina de Mercer, “cuando una empresa compra otra, se hace un due dilligence para analizar los temas financieros, pero hasta ahora no se miraba con profundidad el tema cultural, que es la principal razón por la cual no hay éxito en las operaciones”.

Puede suceder, por ejemplo, que la empresa compradora tenga una orientación hacia resultados, mientras que del otro lado hay una tendencia hacia la cali- “No es fácil cambiar: significa hacer algo diferente y siempre hay barreras para hacer eso.” Ariel Fleichman, Vice President de Booz & Company Argentina.

“No siempre hay que hacer cambios grandes. Pequeños ajustes pueden dar buenos resultados.” Ricardo Kofman, titular de Cultura y Cambio Organizacional. £ £ Por necesidad, voluntad u obligación, en el futuro, el cambio será una constante en las empresas. Gestionarlo significará saber dirigirlo y saltear las barreras.

Del CEO hasta el último eslabón Toda vez que una empresa detecta la necesidad de producir un cambio, por pequeño o grande que sea, interno o externo, la planificación es clave. Involucrar la organización en forma plena, desde el CEO hasta el último empleado es una de las aristas que pueden garantizar el éxito. Para eso, la consultoría puede ser un aliado. “Si una empresa debe cambiar y no lo hace, puede ocurrir que, en el mediano plazo, comiencen a profundizarse aquellos defectos que, en distintos planos, conspiran contra el normal desempeño y crecimiento de la organización”, advierte Alberto Oteo, director de Talentgy, la división Hunting de la consultora de RRHH Archenti Group. Tener en cuenta las fortalezas de cada generación también puede ayudar. “Es cierto que, en general, los cambios culturales son más fáciles de incorporar para las nuevas generaciones, dado que tienen que ver con los nuevos estilos de gerenciamiento y comunicación. Pero también es cierto que la gente con mayor experiencia, con la capacidad nata de la adaptabilidad, son grandes líderes de la gestión del cambio”, dice Alejandro Mascó, de Grupo RUHO.

Mercer plantea realizar los siguientes ejercicios: identificar los elementos no negociables, las áreas donde el cambio no es bienvenido y garantizar la alineación corporativa de los atributos culturales a los que se aspira. Por otro lado, durante los primeros 30, 90 ó 120 días de integración, la organización adquirente debe involucrar a los empleados de la empresa a ser comprada a través de focus groups o encuestas que les permitan compartir sus perspectivas sobre la cultura actual.

Por último, la consultora en RR.HH. recomienda medir el progreso de una incorporación a través de encuestas de pulso o satisfacción al cliente. El ejemplo: si una empresa argentina quiere expandirse en Brasil a través de la compra de una empresa más grande se presentarán diferencias culturales entre ambas. “Quizás, en Brasil, hay una fuerza laboral exitosa que conviene retener, con lo cual no se debe pretender ir con la cultura de venta de la filial argentina. Por ejemplo, si la fuerza comercial está acostumbrada a cobrar comisiones es mejor no cambiarlo”, explica Nadborny.

“La comunicación es importantísima porque permite responder a las dudas básicas de cualquier empleado: incertidumbre porque es un hecho nuevo, si tiene trabajo o no, quién es su jefe y cuáles son sus condiciones o proyección futura”, asegura el directivo. Cambio de liderazgo Tras más de 15 años de experiencia como consultor en liderazgo y cambios culturales, Ricardo Kofman lanzó hace poco una consultora especializada en Change Management denominada CYCO. “En mi experiencia, me llevé algunas frustraciones al tratar de generar verdaderos cambios. Muchas veces hay falta de metodología, por eso hay que trabajar mucho con los líderes para generar mejores procesos y resultados en las organizaciones”, sostiene Kofman. El director de CYCO asesoró en Brasil al Banco Itaú y a la cadena de supermercados Grupo Pan de Azúcar. “En la parte corporativa de Itaú para buscábamos evitar luchas internas, ya que distintos departamentos trabajaban en forma descoordinada. En Pan de Azúcar, pasó lo mismo: había que buscar sinergias para trabajar en forma colaborativa, ya que los departamentos de los supermercados competían entre sí, por ejemplo, alimentos con electrodomésticos o textiles”, relata Kofman.

Cuando el Grupo Casino, de origen francés, se hizo cargo de Pan de Azúcar, chocaron dos culturas distintas: la forma de promocionar los puestos laborales en la empresa brasileña era con lealtad, confianza o contactos; mientras que Casino quería instalar la meritocracia. El ejemplo: había un gerente en particular que conocía muy bien el mercado y obtenía buenos resultados a través de un estilo autoritario. “No se complementaba con la nueva cultura que se quería incorporar, por lo que se decidió hablar con él en forma clara para no perderlo y que se fuera a la competencia. Le dieron un sistema de apoyo y le mostraron lo que la gente pensaba de él. Le dieron seis meses de prueba y por suerte se notaron cambios, mejoró la evaluación y se lo nombró Embajador de Cultura”.

Sean de cultura, organizacional, de liderazgo o aparezcan por una fusión o adquisición o bien por la renovación tecnológica, la gestión del cambio plantea nuevos desafíos que, sin no son llevados a cabo con inteligencia, pueden devenir en el cierre de la firma. “Las empresas no pueden cambiar a las personas, sino que deben tener la gente adecuada para cada momento.”

Nota publicada en El Cronista
Por Ximena Abeledo

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Aliado estratégico

Aliado estratégico

Desde que GPS Servicios inició sus operaciones se consolidó como el aliado estratégico en muchas de las principales organizaciones en las que el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento y el transporte son factores clave del éxito para sus negocios.

Actualmente, GPS Servicios cuenta con una amplia fuerza de trabajo, prestando servicios logísticos a los diferentes sectores de la industria, a lo largo de todo el país.

 

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Salarios 2014: proyecciones para el ajuste

Salarios 2014: proyecciones para el ajuste

Los costos salariales aumentarán entre 24% y 26% en 2014, que se pagarán en dos tramos, según anticipan las principales consultoras. Los beneficios serán utilizados como técnica de retención, aunque habrá recortes en áreas no estratégicas.

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Llega fin de año y arriban los balances. También los planes para el próximo año. La expectativa por saber qué sucederá con los salarios no es la excepción. Las principales consultoras de Recursos Humanos anticipan cuáles serán las tendencias para 2014 y analizan los puntos más destacados del año que se va, en base a sus encuestas a empresas.

“Se esperan incrementos salariales en torno al 25%, aunque, seguramente, este valor se verá afectado por las negociaciones sindicales y acuerdos sectoriales”, dice Ana Renedo, socia de Oxford Partners (Grupo Rhuo). También anticipa que, seguramente, habrá una pauta salarial oficial que “intentará fijar un monto acorde a la estructura de costos de la cadena de valor de cada industria. Que pueda concretarse esa pauta dependerá del poder de negociación del gobierno frente a los sindicatos”.

Marcela Angelí, directora de Towers Watson, también nombra los mismos porcentajes: “Las tendencias indican que los incrementos serán de entre el 24% y el 26%, siendo el promedio el 25%”. Puntualiza que los sectores gastronómicos, petroleros, químicos y farmacéuticos serán los más competitivos.

¿Qué pasará con el personal jerárquico y fuera de convenio? Según Angeli, recibirán incrementos similares, del 25%, por lo que el famoso solapamiento salarial entre estos dos grupos no continuará profundizándose”. Sin embargo, Renedo puntualiza al respecto que “las negociaciones serán de ´uno a uno´, con foco en la retención de talentos”. Además, dice que preocupa en las empresas el efecto del impuesto a las ganancias”.

Encuestas
La tradicional encuesta de Compensaciones de Mercer, en base a 383 empresas, el incremento para el personal fuera de convenio será del 25% en 2014.

Por su parte, el informe de la consultora HuCap, en el que participaron 126 compañías, en relación a las proyecciones del bonus para 2014, el 18% consideró que mejorarán los montos finales percibidos por los colaboradores, en relación a las variables de negocio y perspectivas. El 75% opinó que los montos serán similares al año 2013 y el 7% que disminuirán los montos percibidos por los colaboradores. Sobre salarios, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, sintetiza: “El piso y tope de aumento salarial se alineará a los parámetros de incrementos en el orden del 20- 30%. El promedio es 24,6%”.

Cómo se pagará 
Las consultoras sostienen que los incrementos no se darán en un pago, sino en forma escalonada. En Towers Watson, explican que las firmas otorgarán, durante el primer cuatrimestre, un 16%/18% y el remanente lo aplicarán en el último cuatrimestre.

En la firma, destacan que la mayoría de las empresas “asegurará un incrementos determinado (16%-20%) a todos los empleados y, luego, a cada uno le otorgará un porcentaje diferente relacionado a su desempeño y a su posicionamiento respecto al mercado”.

Terlizzi explica que la mayoría de las firmas aplicará una pauta anual escalonada en dos partes, aunque advierte que “varias organizaciones comenzaron a dar sus incrementos salariales en tres partes, como una forma de optimizar sus costos”.

Según las cifras de HuCap, sólo 3% de las empresas dará su aumento en una parte; el 74% en dos y en tres, el 23%. Para la consultora, los gremios que conseguirían más aumentos llegarán al orden del 28-30%. El punto “es que estos porcentajes se aplican de forma selectiva, no es homogéneo en todas las industrias y algunos gremios acordaron por arriba de los promedios mencionados, con lo cual el problema de solapamiento sigue y seguirá presente en el 2014″, plantea a Management Terlizzi. En cuanto al aumento selectivo, el 71% de las empresas aplicarán en 2014 dicho criterio como herramienta de corrección del solapamiento.

Los desafíos
Desde PageGroup designaron al crecimiento y la productividad como los mayores desafíos para 2014. En el mismo sentido, la encuesta HuCap se esbozó como foco clave del negocio a la rentabilidad: “Las empresas son optimistas en que los niveles de actividad económica serán similares a 2013, con una sensible baja del consumo por la pérdida del poder adquisitivo”, especifica el directivo de la consultora.

En relación a la pérdida del poder adquisitivo, Miguel Carugati, director Ejecutivo de PageGroup, asegura que “se compensará con beneficios no económicos, como flex-time, vacaciones adicionales y becas de posgrado”. Además, advierte que “habrá muchos ajustes con el fin de disminuir costos fijos relacionados con outsourcing: accounting, reporting, purchases, AP-AR, payroll y facilities”, entre otros servicios que las empresas suelen tercerizar.

De acuerdo al informe sobre perspectivas 2014 en el mercado laboral, de PageGroup, los ejecutivos del país y de la región fueron cautos al evaluar el escenario laboral de cara al año que viene. Dentro de las tendencias, destacaron la posibilidad de que surjan más oportunidades para menores de 25 años en la base de la pirámide profesional, contratos de formación y pasantías. También señalaron el teletrabajo a distancia y el work-Ufe balance como modalidad en aumento.

Carugati dice, en base a datos del informe, que el marketing corporativo se verá apalancado por la figura del colaborador como ´community manager´. Por último, respecto a las medidas de género, se reforzará ia tendencia de los últimos años para que haya una cantidad equitativa de mujeres y hombres en puestos de mando tanto en pequeñas empresas como grandes multinacionales.

Nota pubicada en El Cronista – Management & Recursos Humanos
Por Agustina Grasso

 

 

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Retener talentos: el desafío de la empresa hoy

En la Argentina conviven dos fenómenos particulares, aunque no privativos de nuestra economía, como lo son la existencia de una porción de la fuerza laboral con claros problemas de empleabilidad y los inconvenientes de varios empleadores para cubrir las vacantes que periódicamente se producen en sus empresas.

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Así, la falta de talento no es otra cosa que la mencionada dificultad para cubrir posiciones clave dentro de la organización, ya sea por la disminución en la oferta de perfiles, la sobredemanda de los mismos o la ausencia de formación acorde a los requerimientos actuales de las empresas.

Sin importar cuáles sean los motivos, la escasez de talentos está presente en las empresas argentinas y de todo el mundo: de acuerdo con la encuesta mundial de la consultora Manpower realizada este año entre 38.000 empleadores, un 35% tuvo problemas para cubrir ciertas posiciones laborales.

¿Por qué se produce?
“La escasez nos es mera ausencia de perfiles requeridos en el mercado de recursos humanos, sino también la falta de formación de competencias requeridas para el desempeño normal de la economía, particularmente en lo que respecta al sector empresarial”, alerta Alvaro Irigoitía, especialista en Gestión de los Recursos Humanos de Irigoitía, Romero & Asociados.

Pero, ¿cuáles son los factores que dan lugar a este fenómeno?
“En respuesta a esta pregunta se pueden individualizar tres grandes tendencias globales que dieron lugar, en parte, a la escasez de talentos actual. En primer lugar, la disminución de la tasa de natalidad y la jubilación desmedida de una gran cantidad de baby boomers (la generación de la segunda posguerra); en segundo lugar, la evolución de la relación de trabajo y las nuevas formas del mismo, y tercero, la educación de los países en vías de desarrollo que no logran producir, en la mayoría de los casos, los talentos requeridos por el mercado”, explica Irigoitía.

Por otra parte, también existen factores que potencian esta problemática y están relacionados a diferencias entre remuneraciones ofrecidas y requeridas, imagen de la empresa, falta de experiencia, entorno económico no favorable para el cambio laboral y sobre calificación de postulantes a puestos clave.

La escasez de talentos en sí misma es una problemática clave, pero debe ser considerada por la organización en función de las repercusiones que genera hacia dentro y fuera de ésta.

Entre los efectos más comunes de la escasez podemos mencionar la imposibilidad de cubrir posiciones clave, la dificultad en el alineamiento de recursos humanos a la estrategia empresarial, la limitación de crecimiento empresarial, el impacto negativo en públicos interesados y la incapacidad para desarrollar una ventaja competitiva mediante los recursos humanos.

Estrategias a seguir
Como cualquier otra problemática empresarial, la escasez debe ser encausada mediante programas y acciones correctamente planificadas y coordinadas, para esto es necesario que desde la organización, más particularmente desde el área de Recursos Humanos con fuerte apoyo de la dirección de la empresa, se diseñen estrategias que permitan manejar de la mejor manera la dificultad para cubrir posiciones clave.

“Siempre que hablamos de talento, el primer paso en la confección de una estrategia para la gestión del mismo, y sus problemáticas relacionadas, radica en la correcta identificación del talento y qué tipo de talentos necesitamos en nuestra organización. Entonces, podremos diseñar planes y acciones que consideren específicamente los perfiles que atañen a nuestra organización”, dice el especialista.

Explicó que algunas de las estrategias a considerar podrían concentrarse en torno a acciones como brindar más atención a los planes de atracción y retención del talento, buscar talento fuera de la región, promocionar personas con potencial, generar condiciones iniciales más atractivas, aliarse con instituciones educativas y/o buscar nuevas formas de reclutamiento.

“Si bien la escasez es una problemática actual, que no va a desaparecer por sí sola y que genera efectos profundos a lo ancho de la organización, no sólo en la gestión humana sino también en los resultados de la empresa, existen determinados caminos que podemos tomar para administrarla de la mejor manera posible”, acota, optimista, Irigoitía.

Retener el talento
“Muchas veces, las compañías pierden el foco cuando de planes de retención se trata. Entienden que un buen nivel salarial y un bono aceptable son suficientes para retener a sus ejecutivos, y dejan de lado otros aspectos que muchas veces tienen tanto o más peso que el factor económico de corto plazo.”Las últimas investigaciones en este aspecto muestran que ofrecer a los ejecutivos mayores desafíos, la posibilidad de incrementar su área de expertise y la posibilidad de generar nuevos vínculos es muy valorado en este segmento”, destaca Ana Renedo socia de Oxford Partners, una empresa de grupo RHUO.

La posibilidad de tomar mayores responsabilidades es especialmente atractiva cuando los tiempos no son tan prósperos, dado que en ese caso tienen la posibilidad de dejar una marca en lo que hacen, así como formar a los próximos líderes de la compañía.

“Para incrementar su área de expertise, los ejecutivos buscan que sus compañías les permitan tener nuevas responsabilidades en otras áreas diferentes a las que se desempeñaban habitualmente. Por ejemplo, alguien que trabajó en el área comercial, puede pasar al área de supply chain y lograr una visión más generalista del negocio, que le permite tener otras expectativas de carrera”, agrega Renedo.

Otro aspecto que contribuye de manera significativa a la retención es el clima laboral. Un buen clima de trabajo en el cual se valore, reconozca y respete a los colaboradores es un aspecto muy importante para fidelizar a las personas. Los ejecutivos valoran de manera significativa aquellas organizaciones en las cuales el empowerment (potenciar), el reconocimiento y el feedback continuo forman una parte importante de su cultura.

“Se pueden sumar paquetes de compensaciones específicamente diseñados para retener empleados. Se trata de paquetes de largo plazo, que no son tan comunes en el mercado local por las particularidades impositivas y legales del mismo. En este rubro podemos señalar a las acciones, los bonos de largo plazo, los planes de pensión y las opciones para la compra de acciones a precios preferenciales”, dice.

Para que un programa de retención de ejecutivos sea eficaz, se debe comenzar con el compromiso de los más altos niveles de liderazgo. Debe ser una prioridad estratégica para la empresa e incluir prácticas específicas con análisis de resultados. Los programas de retención suelen implicar un análisis de:

Costo- beneficio de egresos.
La competencia.
La rotación.
La política de beneficios.
Los programas de formación y el desarrollo.
Las comunicaciones.
Las prácticas de liderazgo de la compañía.

Como parte de este análisis es muy importante entender cuáles son las expectativas de los ejecutivos y observar cuál es la tendencia en la compañía y en la industria. Las conclusiones obtenidas tendrán un impacto directo en la estrategia de recursos humanos y en las políticas del sector, así como en la cultura de la organización. Su implementación deberá contemplar muchas veces un cambio cultural.

“En síntesis, si realmente deseamos mejorar nuestra capacidad de atraer y mantener a los empleados, primero tenemos que entender a las personas. También debemos identificar las fortalezas y sus oportunidades de mejora de la organización. Y luego fijar la estrategia y priorizar.

“Se trata de estar en un constante movimiento de acción y ajuste de los procesos que hagan de la organización un excelente lugar para trabajar para las personas con talento”, finaliza Renedo.

Una generación difícil
“La irrupción de una nueva generación de jóvenes en el mercado laboral está sacudiendo las prácticas tradicionales para atraer, desarrollar y retener el talento dentro de las organizaciones. La generación “Y”, personas nacidas luego de 1980, tiene un perfil distinto al que las empresas están acostumbradas. Exige carreras más aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida personal–laboral. Su vida personal está por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro años, y les dan más importancia a los desafíos que a la estabilidad”, dice la especialista en capital humano Carolina Bellora.

En este escenario, donde el talento joven resulta altamente volátil y difícil de abarcar bajo los paradigmas tradicionales de la gestión de personas, los empresarios y ejecutivos (mayormente pertenecientes a la generación X o baby boomers) están enfrentando este nuevo desafío de dos maneras:

En el mejor de los casos, intentando “cerrar la brecha generacional”, lo cual no es más que un eufemismo para “hacer que esta generación se parezca y se adapte lo más posible a nosotros”.

Y en los casos más extremos, entablando una ofensiva moral en contra de los comportamientos demostrados por la generación Y, los cuales son traducidos en “falta de compromiso y ética de trabajo”.

Claramente la generación Y está bajo la mirada de un jurado exigente y el veredicto por ahora no es nada bueno. Además de la falta de compromiso con el trabajo, es frecuente escuchar de ellos que son demandantes, impacientes, desleales e incapaces.

Sin embargo, hay que ser conscientes de que no se trata únicamente de un grupo de personas aislado, sino de toda una generación, por lo que adaptarse es la estrategia más inteligente, si se quiere retener talentos, asegura Bellora.

Si realmente deseamos mejorar nuestra capacidad de atraer y mantener a los empleados, primero tenemos que entender a las personas. También debemos identificar las fortalezas y sus oportunidades de mejora de la organización, para luego fijar la estrategia y priorizar.

La escasez de talentos está presente en las empresas argentinas y de todo el mundo: de acuerdo con una encuesta de Manpower, un 35% tuvo problemas para cubrir ciertas posiciones laborales.
Nota publicada en Lanuevaprovincia.com

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Las empresas miran hacia adentro

Cautela es la regla que manda hoy en los departamentos de Recursos Humanos. Las incorporaciones están en stand by, salvo que la posición sea estrictamente necesaria para el negocio. El esfuerzo está puesto en la optimización del headcount y en fidelizar al talento.

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Conservadurismo. Cautela. Escasa predisposición para asumir riesgos. Estas son, según numerosas consultoras en recursos humanos, las cualidades que mejor describen el momento que actualmente está atravesando el mercado laboral en la Argentina. Sometidas a un contexto político y económico que les brinda poca certidumbre de cara al futuro, desde hace al menos un año y medio a la fecha las empresas parecen actuar con especial prudencia a la hora de tomar decisiones -como es el caso del ingreso de nuevos empleados- que les signifiquen un cambio de su situación actual o un incremento de sus costos. Por caso, para Femando Podestá, director Nacional de Operaciones de ManpowerGroup Argentina, el mercado laboral se encuentra “modesto” y “muy moderado” en cuanto a las búsquedas de personal.

Todo indicaría que, a largo plazo, no se incrementará el número de colaboradores, ya que el único movimiento registrado tiene que ver con la cobertura de vacantes que quedan disponibles”, añade. “Las empresas están analizando mucho qué personal van a incorporar para no asumir compromisos que no puedan cumplir. Hoy, existe para ellas una dificultad enorme de asumir costos asociados con la masa salarial”, explica Alejandro Ferrazzuolo, executive concept manager de Randstad Professionals. Este es uno de los motivos por los que, como señala Florencia Deverill, maruiging director de l´eople and Change en PwC Argentina, si bien no se observa que las compañías estén llevando a cabo reestructuraciones internas que impliquen des vinculaciones masivas de empleados, sí están haciendo ajustes en sus estructuras. “En la actualidad, búsquedas laborales y mercados hay, pero no se están realizando grandes inversiones ni se están generando empleos”, sintetiza la especialista. En este sentido, la mayoría de los analistas consultados coincide en que los esfuerzos de las em presas están puestos en su propia optimización, por lo que -en palabras de Bernardo Hidalgo, director de Hidalgo & Asociados- están haciendo “una programación más cuidadosa de su headcounty destinan sus esfuerzos de atracción a las posiciones que consideran clave para la operación y el desarrollo del negocio”.

En cuanto a los cargos que no son considerados esenciales, consigna a su vez Haruko Archenti, gerente de Recruiting de Archenti Group, “muchos procesos de búsqueda se dejaron en stand byyse impone dentro de las empresas la política de no reemplazar aquellos que quedan vacantes por la renuncia de algún empleado”. Esta medida, que no es favorable para quienes se encuentran fuera del mercado, ya que acota sus posibilidades de ingreso -continúa la licenciada en administración de empresas-, “representa una ventaja para quienes ocupan los puestos más bajos de la organización porque, al estar la empresa mirando más hacia adentro y empujando la estructura en lugar de atraer talento, les da la posibilidad de mostrarse y lograr desarrollo y crecimiento”. De forma similar analiza el presente panorama Claudia Almanza, gerente de Selección y Capacitación en Gestión Compartida. “Percibimos un mercado más recesivo y notamos que las compañías están siendo más conservadoras en la incorporación de personal. Muchas están apostando a las promociones internas, buscando cubrir las posiciones con recursos que ya trabajaban en la compañía. Este fenómeno se da especialmente en relación a los puestos ejecutivos”, afirma. “Se advierte cierta tendencia de decrecimiento del mercado, que trae como consecuencia que las empresas no estén incorporando nuevo personal”, aportan desde la firma Arizmendi.

Por otra parte, en caso no ser pospuestos, los procesos de selección tienen la particularidad de tomar plazos más extensos de lo acostumbrado en llegar a su fin. “Respecto del año pasado, las búsquedas tardan más en cerrarse, ya que el cliente, que antes lo hacía de manera más acelerada, se toma su tiempo para terminarlas”, sostiene Carlos Gil, socio junto con Ezequiel Conesa de Transearch Argentina. Otra medida que muchas empresas, en este caso las multinacionales, están tomando dentro de este ajuste a su estructura es la eliminación de las posiciones de mayor peso o responsabilidad de la Argentina. “Se las llevaron todas para afuera, achicando la posición local. Esto significa que si antes acá había un vicepresidente, ahora hay un gerente júnior. Con esto, redujeron no sólo el headcount, sino también la masa salarial que tenían previamente al eliminar el sueldo más alto de la estructura local”, señala al respecto el especialista.

Los que siguen
Sin embargo, la recesión del mercado laboral descripta, que podría disiparse en octubre (verrecuadro) , no afectó de igual forma a los distintos sectores productivos que conviven en la Argentina y esta variación se ve reflejada en los perfiles profesionales que son demandados en cada caso. Muchas empresas con proceso productivo local asociadas a los recursos naturales, como sucede en el caso de la minería y el petróleo, continuaron teniendo un desarrollo bastante importante en los últimos años, posibilitando la ampliación de sus operaciones e incorporando especialistas en áreas como Supply Chain, Producción o Manufactura. En estos casos, explicó Patricia Gobbi, gerente Nacional de Selección de Bayton Grupo Empresario, “los perfiles técnicos que requieren una capacitación específica son muy demandados debido a la escasez de graduados en carreras afines”. De este modo, Ingeniería sigue siendo, como lo es desde hace algunos años, una de las profesiones.

Octubre y más allá
¿Hasta cuándo durara esta actitud prudencial de) mercado laboral? S bien los analistas consultados no coinciden en sus pne- (tcaones, todos ellos concuendan en que su desarrollo está intrvisecamente ligado al devenir político. Algunos, como Alejando Mascá socio de Oxford Partners, eonsxieran que comenzará a normalizarse luego de las elecciones legpfatrvas del 27 de octubre próximo. Otros, como Alejando Ferrazzuoio, de Randstad Pmfesiionak, no son tan optimistas. “Es un panorama de incerfjdurnbre que no se va a nesoK-er después de I» alecciones porque la mcertidumbre continúa”, sentencia. Según datos de Manpow, ti 11 pordento de los empleadores prevé una disminución en su fuerza laboral en el cuarto trimestre de este año: es el más ilto desde el tercerírroestre de 2009 y está tres puntos por encima que en el tercertnmestre de 2013. “Para el arranque de 2014, nuestra sensación es que se mantendrá igual en pmápo sn sobresaltos en cuanto a reactivación o dismución de búsquedas”, anticipa Femando Ptodestá. círector Nacional de Operaciones de la firma más solicitadas en la Argentina. “Los ingenieros en todas sus ramas son una de las estrellas del mer- (ado laboral: no se encuentran tan fácilmente y hay una altísima demanda”, puntualiza Alejandro Mascó, socio de Oxford Partners. 1 as empresas de consumo masivo, en contraste, que estaban fuertes, son unas de las más afectadas por el contexto actual y se encuentran más expectantes. En estos casos, las búsquedas laborales están mayoritartamente en posiciones vinculadas a Marketing, Ventas y Planeamiento Financiero. “Estas son organizaciones que están mirando mucho sus áreas de Costos y de Compras, como así también las Comerciales, porque necesitan salir más agresivamente a buscar mercado”, afirma Archenti.

Dicho de otro modo, en palabras de Ferrazzuoío, “es un momento en que, para estas empresas, es necesario hacer ajustes y tener control sobre todas las variables”. Paralelamente, otro de los perfiles que se encuentra entre los más solicitados es el de especialistas en Relaciones Laborales y en cuestiones sindicales. A diferencia de lo que sucede en las postulaciones para otros cargos, en este caso no son los jóvenes quienes cuentan con ventaja a la hora de la selección, sino que pesa mucho la experiencia y la edad. 1 a creciente demanda de posiciones ligadas a esos temas, claro está, se produce como consecuencia del creciente poder de negociación que en la actualidad poseen las organizaciones gremiales. “Los sindicatos crecieron mucho y las empresas necesitan negociar con una fuerza que antes no existía, que en los años ´90 estuvo dormida”, apunta Diego Freire, consultor de Diagnóstico & Acción. Y añade: “Como en esa época no hubo i lecesidad de desarrollar la negociación activa, las empresas dejaron de negociar condiciones laborales y convenios colectivos, pasando al desarrollo, los planes de capacitación y la selección, entre otros. De este modo, se perdió la cultura de Ahora bien, en un escenario laboral conservador, en el que se aplican medidas como no reemplazar un puesto que queda vacante y en donde los ingresos de personal se realizan con fines específicos, ¿qué sucede con las políticas de retención denü o de las empresas? De acuerdo a la mayoría de los consultores entrevistados, se mantienen o refuerzan, pero en ningún caso se vuelven laxas. “En un mercado altamente competitivo, con tal grado de incertidumbre, ya no se habla de retención, sino que hay que enfocarse en la atracción y fidelización del empleado. Las personas buscan compensaciones y beneficios acorde con sus expectativas, abarcando no solamente lo salarial; que haya un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal es muy valorado por las generaciones más jóvenes, así como la posibilidad de desarrollo profesional dentro de la organización”, enfatiza Gobbi. “Desde lo económico muchas compañías optan por ofrecer beneficios y retribuciones variables cuando se cumplen determinadas metas u objetivos, buscando que el incentivo monetario traiga al empleado a permanecer”, añade En este sentido, señala Marcela Angeli, directora de Gestión de Talentos y Compensaciones de Towers Watson, más allá del contexto presente, este aspecto de la vida empresarial no cambió: “Sigue siendo clave tener claridad respecto del personal y manque hoy el acento está puesto en las conocidas como soft, aquellas que se vinculan con los atributos interpersonales de los candidatos. “Más que un cambio, hablamos de una evolución. Los perfiles técnicos se diversificaron, pero se hace un mayor foco en factores personales y sociales que también son muy influyentes en el desempeño del empleado como individuo y como parte de un equipo que debe funcionar de manera fluida y proacüva”, explica Gobbi, de Bayton. Respecto de los factores clave al momento de optar por un postulante, especifica: “La flexibilidad y la adaptabilidad a los escenarios múltiples de cambio son ventajas competitivas muy necesarias a la hora de enfrentar una situación coyuntural, y es lo que más se valora de un posible empleado”.

De forma similar se expresa Lorena Loustau, gerente In Talent de Whalecom. “En estos tiempos de cambios veloces, de escenarios inciertos, las personas tienen que desarrollar habilidades como flexibilidad, adaptabilidad y equilibrio emocional. Serán necesarios también líderes que ayuden a otros a hacerlo y que fomenten la colaboración en equipos”, afirma. Almanza, de Gestión Compartida, coincide en que la flexibilidad, en cuanto a la apertura a los cambios, es una de las destrezas más buscadas por las empresas en la actualidad, junto con el potencial de desarrollo, la responsabilidad y el compromiso.

“Es preferible un candidato con dinamismo y adaptabilidad a situaciones complejas que uno con mayor formación y experiencia pero poca versatilidad”, completan desde Arizmendi, y añaden como atributos valorados la capacidad de adaptación a la cultura organizacional y el trabajo en equipo. “Deben tener skills para ´pilotear´ en contextos inciertos y por momentos turbulentos. Se exige muy buena capacidad de reacción, sentido de la urgencia y posibilidad de lidiar con contingencias e imprevistos”, sintetiza a su vez Hidalgo. Y Podestá, de ManpowerGroup Argentina, añade: “El contexto actual es sumamente dinámico y cambian te y requiere de personas que sean hábiles y tengan creatividad para transitar ésta realidad”. Otra de las habilidades que más peso parece tener durante los procesos de selección es si el candidato va a poder hacer un fit cultural dentro de la nueva compañía. “Se evalúa la capacidad de adaptación a una cultura diferente, porque, a veces, que una persona sea exitosa en una cultura organizacional no implica directamente que pueda serlo en otra”, explica Mascó. También para Francisco Scasserra, executive manager de PageGroup esta es una de las aptitudes que mayor importancia tienen, sumándole a ella el ownership de la persona y su mirada del negocio. Es decir, el sentido de pertenencia que pueda desarrollar dentro de la compañía, por un lado, y el nivel de interés que presenta por el negocio en que potencialmente va a insertarse a nivel global y no meramente por la tarea específica le tocaría desarrollar, por otro. Al mismo tiempo, cada empresa tiene definida una serie de competencias organizacionales que exige a sus empleados tener en algún grado. En el caso de EY, Scquizzato detalla: “Las básicas son comunicación, capacidad de trabajo en equipo, ética e integridad profesional, orientación a la excelencia y capacidad de análisis. Aquí es donde ponemos el foco en las evaluaciones que hacemos porque tienen mucho que ver con nuestros valores, misión y visión, y la calidad de lo que queremos dar”. Así las cosas, las empresas miran para adentro y se manejan con prudencia en tiempos de incerüdumbre. Pero siempre sin descuidar su talento calve para los negocios.

Nota publicada en diario El Cronista, suplemento especial.
Por María del pilar Assefh.

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“La entrevista de trabajo me hace entrar en pánico”

Un joven profesional tiene que enfrentarse por primera vez a un posible empleador, pero aunque cree que está preparado para el puesto se siente muy inseguro.

Aquí propongo cinco consejos básicos para el cara a cara con un entrevistador. Se trata de una instancia que requiere preparación para pasar por este momento con más seguridad en uno mismo.

1. Laprimeraimpresiónes parte del primer registro.

Es muy importante llegar puntual y saludar al entrevistador con una sonrisa y un apretón de manos o un beso, según el contexto. Recomiendo hacer contacto visual y no esquivar la mirada. En lo posible es bueno tratar de hacer una pequeña charla durante el camino desde la recepción hasta la sala de entrevistas, si hay espacio para la misma.

2. Llegar bien preparado para la entrevista.
Siempre es bueno leer el propio CV y el anuncio de trabajo justo antes de la entrevista. Sí o sí hay que hacer un recorrido por el sitio Web de la empresa, las notas publicadas y si se sabe quién va a hacer la entrevista, buscar información sobre el ejecutivo. De esta manera, cuando hablen de la empresa, si surge la posibilidad se puede mostrar el interés por estar informado y hacer algún comentario si fuera pertinente, contemplando la persona que entrevista.

3. Mantener una actitud positiva y proactiva.
El entrevistador estará pensando cómo será para trabajar esta persona, por lo cual no hay que criticar a la empresa anterior o al jefe. Hablar de los desafíos esperados y los pasos a dar en la carrera es una posibilidad. Hay que responder a las preguntas de manera clara y concisa. Es importante hablar en positivo.

4. Lenguaje corporal.
No es lo que se dice, sino cómo se dice. Durante la entrevista, no conviene cruzar los brazos o mirar hacia el piso. Sentarse derecho y tratar de mantener un buen contacto visual son buenas alternativas. Se pueden usar las manos si es pertinente explicar alguna situación. Muchas personas no pueden pensar y controlar su lenguaje corporal al mismo tiempo, por lo que es necesario prepararse.

5. Modales.
Es mejor elegir que ser elegido. Es bueno decirle al entrevistador por qué uno está interesado en la empresa y en la oportunidad de trabajo. Pedir una tarjeta de visita y escribirle un e-mail agradeciendo el tiempo. Se puede preguntar sobre los próximos pasos a seguir hacia el final de la entrevista para poder entender la situación frente a la posición.

Nota publicada en diario La Nación
Por Alejandro Mascó, socio de Oxford Partners

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El marketing tras los nuevos consumidores

Especialistas disertaron sobre nuevos mercados durante el 7º Congreso Nacional. Cómo son los nuevos consumidores y cuáles son las principales tendencias.

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La semana pasada, en el Sheraton Hotel Córdoba, 450 “marketineros” cordobeses hablaron sobre los nuevos desafíos del sector durante el 7° Congreso Nacional de Marketing, organizado por la Universidad Blas Pascal y la agencia Brokers, que tuvo en los consumidores uno de sus grandes ejes.

Jordi Molina Capella, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de Esade, habló de cómo responder desde el marketing en situaciones de recesión y caída de la demanda. “Lo primero que hacen las empresas, sin pensarlo demasiado, es bajar los precios. Pero hay que tener en cuenta por un lado, que el precio de un producto es diferente al valor del mismo, y por el otro, que eso no garantiza mantener las ventas”, explicó.

En este sentido, el catedrático aseguró que en épocas de recesión, los consumidores ponen el acento en los beneficios de un producto, más que en él en sí mismo. “El precio, entonces, es una característica de eso que vendemos, pero el ahorro es un beneficio”, señaló. Por eso, cuando las crisis apremian, hay cambios de comportamiento en los consumidores: el consumo baja, se modifica, se buscan canales alternativos, segundas marcas, cambian los formatos y se apunta a estoquear.

“El marketing es el aliado ideal para gestionar el ahorro, en término de beneficio, y no la baja de precios, ya que esa no es la única variable que determina el consumo”, indicó.

Por su parte, Mariela Mociulsky, directora y fundadora de la consultora Trendsity, habló de las megatendencias en los consumidores y de cómo ellas pueden transformarse en una oportunidad para que las marcas minimicen riesgos y maximicen oportunidades.

Una de ellas, explicó la especialista, son las fronteras porosas. “Los límites -entre lo femenino y masculino, público y privado, entre categorías de productos inclusive- se desdibujan cada vez más, y esto para las empresas representa la posibilidad de tomar códigos de otras categorías de productos para satisfacer a los consumidores”, dijo. Un ejemplo son los productos de retail para mascotas, que hoy consumen ropa, perfumes y hasta zapatos, todos propios de los seres humanos.

Otra de las megatendencias, en contraposición pero también en convivencia con la anterior, son las raíces móviles, que funcionan como refugios segurizantes entre tanta hibridez. “Necesitamos anclar al mismo tiempo, de ahí el énfasis en la localización y personalización. Por eso vemos tanto packaging artesanal, o furor por lo retro”, apuntó Mociulsky.

En tercer lugar, se destaca el “egobalance”, es decir, la búsqueda del bienestar como pilar de consumo. “Los clientes buscan la receta para vivir bien, que es personal, y que tiene que ver con la salud, el esparcimiento, el humor y las buenas experiencias de compra”, plantea la especialista. Ejemplos de esta tendencia son la preocupación por el carácter sano de los alimentos y la aceptación de costados no perfectos de las personas que muchas marcas usan como estrategia de venta.

Relacionada a esto se manifiesta otra de las megatendencias, la mayor conciencia de responsabilidad, donde se asume al hombre como artífice del destino del planeta y consumidor responsable. Por último, la neoconectividad: hoy la conexión es multiplataforma y total, y cambia las nociones de tiempo y espacio. “La estrategia de ir y venir entre lo online y lo offline es un buen ejemplo de esto, de cómo la inmediatez se transformó, sobretodo para los chicos, en un valor indispensable”, agregó.

Nueva generación
De esta nueva generación, la “Y”, que comprende a todos los nacidos entre 1982 y 1990, habló el especialista en recursos humanos Alejandro Mascó, socio de Oxford Partners y especialista en la convivencia generacional. “Tenemos una generación de nuevos consumidores para captar, y para ello, es indispensable conocerlos y saber cómo toman sus decisiones de compra”, explicó.

En este sentido, para Mascó, los “Y” son consumidores protagonistas, que buscan co­nectarse con lo auténtico, exigen información, son responsables con el medio ambiente, no quieren perder tiempo, son amantes del cambio, de las innovaciones, tienen acceso a toda la tecnología en cualquier momento y lugar, son más irracionales que las generaciones mayores en la toma de decisiones y buscan el disfrute y buenas experiencias en los productos. “Esto explica la tendencia del mercado a crear marcas más humanas, que se equivocan y lo aceptan”, señaló.

Por el Congreso, además, pasaron los responsables de Marketing de La Voz del Interior (foto), Teleocho y Cadena 3, Pablo Bianco, Osvaldo Petrozzino y Gabriel Chersich para contar cómo gestionan el marketing en sus casos particulares; Mariano Maldonado habló sobre la experiencia de Campari, y Álvaro Rolón, sobre la importancia de innovar.

En la segunda jornada, la Cámara Argentina de Comercio Electrónico compartió datos y tendencias del eCommerce en el país; los productores de Ideas del Sur Pablo “Chato” Prada y Federico Hoppe disertaron sobre los nuevos formatos y mercado y las propuestas de valor para anunciantes, entre otros disertantes.

Grandes tendencias en el consumo
Fronteras porosas. Los ­límites se desdibujan, reina la hibridez, y las categorías antes aplicables a determinados productos, hoy son usadas para otros totalmente distintos.

Raíces móviles. Al mismo tiempo el consumidor necesita anclar, volver a lo seguro. La localización y la personalización son las claves.

Egobalance. La búsqueda del bienestar es uno de los ejes del consumo, y para esto, no hay una receta personal sino que cada consumidor busca vivir bien “a la carta”.

Neoconectividad. La conexión es total y multiplataforma, lo cual cambia los límites de tiempo y espacio.

Conciencia de responsabilidad. Los consumidores se asumen artífices del destino del planeta, en este sentido, hay una búsqueda del consumo responsable.

Nota publicada en diario La voz del interior, Córdoba.
Por Sara Nasi.

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Quiénes desnivelan la mesa

El board también tiene sus winneis & losers. Cuáles son las posiciones que, hoy, cotizan a la suba en el mercado de búsquedas ejecutivas. Los nuevos dueños de la confianza del CEO.

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En épocas de incertidumbre, la mesa de directorio sufre reacomodamientos. Alrededor del CEO, hay posiciones que, según la coyuntura, ganan peso a la hora de la toma de decisiones. El juego de pesos y contrapesos se activa.

El primer rol en cambiar es el del CEO. Especialmente, en las compañías multinacionales, donde, en muchos casos, cumple una función casi comercial. “Cada vez más, tiene que meterse en temas del día a día, que requieren gestionar múltiples niveles con el Gobierno, con un enfoque pragmático, flexible y de alta resiliencia”, alerta Gustavo Wurzel, socio de Backer Wurzel & Partners. Así, una inversión en una planta que, antes, pasaba desapercibida, hoy es protagonista de un acto televisado, probablemente, con la visita de un alto funcionario. O la misma Presidenta.

A la derecha del CEO, el ganador indiscutido es el CFO. Entre sus desafíos, está el manejo del financiamiento local y, en ciertos casos, el exceso de caja (por la imposibilidad de girar utilidades al exterior). “El financiero ya no ejerce la función tradicional de controlar, supervisar lo contable y relacionarse con los bancos. Interviene en el planeamiento estratégico de la compañía, mirando el largo plazo, asegurando la rentabilidad cuando los márgenes se achican y colaborando con todas las áreas, para que se cumplan los objetivos”, sintetiza Cristina Bomchil, directora de la consultora Valuar. “Hasta hace un tiempo, los costos subían. ¡Pero los ingresos, también. Ese es el mundo defComercial. Hoy, la brecha se achica y cualquier posición asociada a proteger los resultados cobra importancia”, sintetiza Edgar Medinaceli, quien está al frente de Russell Reynolds Argentina.

Dentro del área de Recursos Humanos, que, en los últimos años, también creció, la coyuntura impuso el despegue de los hard issues: manejo de las relaciones laborales y negociación con gremios, por un lado, y gestión de compensaciones y beneficios, por el otro. “Se busca el manejo no confrontativo de las relaciones laborales. Generar un vínculo constructivo, ya que hay que convivir con los sindicatos”, explica Rubén Heinemann, Associate director de Wall Chase Partners. Del otro lado del subibaja, las áreas soft -como gestión del talento, retención y manejo del clima interno-, si bien continúan siendo estratégicas, perdieron algo de peso.

“Con las restricciones a las importaciones, el fallo a la hora de conseguir un insumo tiene un costo. Pasa por cómo se negocian las condiciones y que la cadena de abastecimiento no se corte”, aporta Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil, para describir la foto actual del ejecutivo de Supply Chain y Logística. En el mismo grupo, entran las posiciones de Asuntos Públicos y Relaciones Institucionales, orientadas tanto al lobby como al manejo de la relación con el Gobierno.

“Igualmente en todos los perfiles, es indispensable que los ejecutivos sean flexibles, de rápida reacción, excelente relación interpersonal y que posean liderazgo, fuerte capacidad numérica y analítica, visión a largo plazo y conocimiento de todas las áreas del negocio”, sintetiza Bomchil.

Alzas y bajas
A principio de año, la incertidumbre que se vivía en las empresas hacía pensar que el mercado de búsquedas ejecutivas también acusaría recibo. Sin embargo, headhunters y consultoras coinciden que el ritmo no se frenó. “El tema es que no hay tanta generación de empleos nuevos, sobre todo, en posiciones altas. Es como el juego de la silla: rotación entre los mismos. O ciertas posiciones que se van por goteo pero no se reemplazan”, alerta Eduardo Suárez Battán, cazatalentos de Suárez Battán & Asociados.

Con vistas a 2014, vuelve a primar la preocupación entre los consultores, que no esperan mayores crecimientos. “El mercado está amesetado. En 2012, el 27 por ciento de las empresas que encuestamos proyectaban aumentar su dotación. Este año, fue el 14 por ciento”, asegura Miguel Terlizzi, al frente de la consultora HuCap. Es más: hay un 10 por ciento de las compañías que prevé ajustar su plantel en, al menos, 5 por ciento el año próximo, relevó PwC.

“La inflación hace valorar las posiciones que permiten ganar dinero a través de un óptimo uso de los costos y lo financiero”, define Ana Renedo, socia de Oxford Partners. Ejemplos: CFOs y directores de Operaciones. “Este año, tuvimos búsquedas de Finanzas. Un ejecutivo que ordene, trabaje los procesos y el manejo de posibles crisis o descalces”, aporta Suárez Battán.

Wurzel, por su parte, ve dos tendencias: búsquedas de ejecutivos con alta exposición “hacia afuera”, como Relaciones Institucionales y Legales, y una revalorización de managers de 50 a 55 años. “Para posiciones que requieren experiencia y capacidad de gestión bajo alto estrés”, explica. Recursos Humanos, vedette de los últimos años, no detuvo su crecimiento, al igual que posiciones más técnicas. Especialmente, de «enología e ingenieros.

Pero la incertidumbre, impacta sobre qué industrias demandan más posiciones, con ganadores y perdedores poco claros.  La única indiscutida es la petrolera, donde las idas y venidas de YPF y Chevron, por ahora, no afectaron el mercado de profesionales. “Las empresas del sector energético son las que más demandan. En ciertas posiciones en la Patagonia, la diferencia con un salario de Capital Federal puede ser de hasta 30 por ciento más”, apunta Fernando Ciarmatori, director de Adecco Profesional. Hugo Monasterio, socio de Crowe Horwath, coincide y añade Comercial, Servicios, Agro-industria, Químico-industrial y Construcción en la zona de la Pampa y Puertos del Sur (Bahía Blanca, Santa Rosa y Puerto Madryn). En el resto del conjunto, hubo demanda desde la agroindustria, retail y consumo masivo, apunta.

Los años de inflación acumulada y aumentos salariales superiores al 20 por ciento distorsionan el mercado de pases. “Hay complejidad en las negociaciones al momento de decidir el cambio. Es difícil que alguien se mueva por un 20 por ciento (lo tradicional), ya que esto es lo que tendrá garantizado sólo por permanecer en su empleo actual”, explica Bomchil.

Entonces, por un lado, hay que preguntar cuándo y de cuánto fue el último incremento recibido y cuándo será la próxima revisión salarial en el nuevo empleo. “La negociación es mucho más tensa, cautelosa, con pie de plomo. En algunos casos, se ve el regreso de los golden parachutes, la herramienta que a un ejecutivo recién contratado le garantiza un determinado tiempo de trabajo o, a cambio, una indemnización”, describe María Oliveri, Executive manager de PageGroup. El número final del pase, en la general del mercado, ronda entre 30 y 40 por ciento. Aunque, en determinados casos, puede llegar al 50, lo que suele afectar la equidad interna de la compañía.

Nota publicada en revista Apertura, septiembre 2013.

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